O Lean Healthcare como aliado para redução de custos hospitalares

Por Daniel Barberato - Associate at Hominiss Consulting

Nesses períodos recessivos cada vez mais desafiadores, uma famosa frase nunca foi tão vivenciada pelos hospitais: “custos são como unha, precisamos cortá-los toda segunda-feira”. A grande chave para o sucesso, entretanto, não é fazer isto deliberadamente, mas sim agir à maneira lean, ou seja, reduzir custos e ao mesmo tempo entregar, de forma rentável, a satisfação que os pacientes exigem.

É importante saber reduzir custos de forma saudável, sem comprometer o futuro da organização. A redução de custos e a implantação de melhorias deve ser um papel desempenhado pela maioria ou por todos colaboradores. Integrá-los, por meio de um método comum de fazer melhoria, facilita o processo.

O Lean Healthcare auxilia na redução de custos por meio da identificação sistemática de desperdícios que devem ser eliminados e como eles se relacionam em termos de atividades que não agregam valor. É possível reduzir substancialmente a quantidade de tempo e recursos empregados em atividades que não agregam valor e que o paciente não está disposto a pagar. Deve-se evitar a prática do “facão desgovernado”, onde realiza-se corte excessivo de custos, recursos e, muitas vezes, pessoas essenciais.

O primeiro princípio do Lean Healthcare é o de identificar e adequar o valor final para atender às reais necessidades do paciente. A partir daí, é possível identificar desperdícios relacionados à três grandes fluxos que ocorrem em um hospital: o fluxo de pacientes propriamente dito, o fluxo de informações e o fluxo de materiais e medicamentos.

Em termos de fluxo de pacientes, o lean vai buscar eliminar os desperdícios em vários pontos:

-   Internação: Tempo de permanência desnecessário no leito, tanto na entrada (muito tempo antes da cirurgia, por exemplo), como na saída (atrasos na alta médica e administrativa), etc. Para solucionar esse problema e conseguir reduzir custos e obter um maior giro de leitos, algumas oportunidades são: i) entrada de pacientes (sem necessidade de longo preparo) via sala de admissão cirúrgica e não diretamente pelo leito que irá ocupar; ii) Gestão visual leito a leito com previsão de alta; iii) Definição de rotinas e padrões para as atividades necessárias para a alta; iv) Médico hospitalista; v) Ticket Home; vi) Day Clinic para procedimentos de curta permanência; vi) Atualização de informações de status dos leitos e dos pacientes on time, etc.

-   Pronto Atendimento: Esperas para atendimento, pedidos de exames desnecessários, ociosidade de profissionais em alguns momentos do dia e sobrecarga em outros, utilização de Mat&Med em pacientes sem necessidade, etc. Aqui algumas oportunidades são: i) Sistema Smart Track para evitar refluxo dos pacientes e diminuir a fila de pacientes com classificação de risco “verde”, ii) Dimensionamento de recursos de acordo com a variação de demanda durante o dia; iii) padronização da utilização de protocolos de referência na condução de tratamentos específicos; iv) padronização de Mat&Med; v) Gestão Visual de indicadores; vi) 5S, etc.

-   Centro Cirúrgico: Alto tempo de preparação de salas cirúrgicas entre uma cirurgia e outra, ociosidade do Centro Cirúrgico no período da tarde e aos finais de semana, espera por materiais esterilizados e OPMEs para iniciar a cirurgia, etc. Aqui algumas oportunidades são: i) SMED (Single Minute Exchange of Die) para preparação rápida entre cirurgias; ii) Programas de incentivo e bonificação para utilização das salas cirúrgicas em momentos de ociosidade; iii) Reorganização do sistema produtivo da CME, com redução do lead time de processamento e estoque dimensionado de itens esterilizados, etc.

Em termos de fluxo de informações:

-   Faturamento: Horas extras, alto índice de glosas, longo lead time para recebimento (problemas de fluxo de caixa). Aqui algumas oportunidades são: i) Célula de Faturamento em fluxo contínuo; ii) Enfermeiros começam e terminam faturamento, inclusive fazem recursos de glosa, iii) Faturamentos mais frequentes (pelo menos semanais) para as principais operadoras, iv) Gestão visual e metas diárias de faturamento baseado em sistema de produtividade por pontos, v) Monitoramento dos prazos de resposta aos recursos, vi) Revisão dos contratos antigos, vii) Sistema de auditoria concorrente, viii) treinamento sobre correto preenchimento de prontuários, guias e documentos para a equipe médica, enfermagem, farmácia. Ix) Sistema de gerenciamento visual de indicadores, com pareto de problemas por área, por procedimento e por operadora, etc.

Em termos de fluxo de materiais:

-   Cadeia de suprimentos: Altos custos de compras, alto custo de inventário, falta e sobra de Mat&Med, constantes empréstimos com outros hospitais e compras emergenciais, alto índice de devolução. Aqui algumas oportunidades são: i) Definição de políticas diferenciadas de compras para cada tipo de item (Compras via plataformas de leilão para determinados itens e Compras estratégicas e parcerias com fornecedores para outros - dependendo de sua frequência, criticidade, e representatividade em termos de volume e custo); ii) Sistema puxado de reposição via kanban para dimensionamento dos níveis de estoque, iii) Redução dos tamanhos das fitas de reposição das farmácias para a assistência (ex: de 12 para 6 horas), etc.

Todas as oportunidades de melhoria e redução de custos apresentadas acima constituem apenas o “topo do iceberg”, ou seja, a parte prática (Kaizen) do processo de melhoria, que possui como função implementar uma filosofia. Por conta disso, para evitar a implantação dessas oportunidades de forma isolada, deve-se realizar um projeto do fluxo de valor para suportar o projeto de lean healthcare em seu hospital.

O sistema de gestão hospitalar, construído a partir de projetos de fluxos de valor, deve ter como base um sistema de gestão enxuta. Nesse sistema, tem-se a harmonia entre a visão do todo, os relacionamentos e objetivos da organização. Assim, busca-se mudar o comportamento das pessoas, transformando a cultura organizacional em busca de resultados cada vez melhores para os pacientes, colaboradores e para o hospital.

Texto originalmente publicado em https://www.linkedin.com/pulse/o-lean-healthcare-como-aliado-para-redu%C3%A7%C3%A3o-de-custos-daniel-barberato

Capital Intelectual nos Hospitais

Na indústria, quando queremos melhorar a produtividade e a qualidade, é normal investir em estrutura, equipamentos e processos.

Nos serviços, principalmente em hospitais, o foco para melhoria da qualidade e produtividade é o investimento em capital intelectual e em processos.

O LEAN HEALTHCARE vem justamente para incrementar o capital intelectual e melhorar os processos.

Como o 5S pode contribuir para a Produção Enxuta na Saúde

Por Rodrigo Pinto Leis 

No mundo da saúde, novas tecnologias estão continuamente sendo desenvolvidas e, ano após ano, novos medicamentos e procedimentos médicos surgem no mercado.

Entretanto, a pressão para melhorar a qualidade e reduzir os custos da saúde aumenta cada vez mais com o decorrer do tempo. Devido a esses desafios, organizações da saúde devem avançar além dos antigos conceitos organizacionais e adotar métodos que são apropriados para os dias de hoje.

A metodologia do 5S há anos tem sido desenvolvida na indústria de forma eficaz e participativa através de fundamentos de fácil compreensão e capacidade de apresentar resultados expressivos. Está baseada em ideias simples e que podem trazer grandes benefícios para as instituições de saúde do país.

A aplicação rigorosa dos cinco sensos é o primeiro passo no desenvolvimento de atividades de melhoria para assegurar que a saúde seja mais apropriada e acessível para todos os pacientes. Seu propósito é melhorar a produtividade, incrementando qualidade e reduzindo custo.

Neste artigo serão abordadas técnicas e estratégias de como implantar cada um dos cinco sensos em organizações da saúde.

1º Senso – Utilização

O primeiro senso tem o objetivo de separar o que é útil do que não é e melhorar o uso do que é necessário. A estratégia de utilização da etiqueta vermelha (red tag) é uma boa abordagem para implantar esse senso.

A etiqueta vermelha é uma técnica simples de identificar itens potencialmente desnecessários, avaliando sua utilidade e lidando corretamente com eles. Consiste em colocar etiquetas vermelhas nos itens que precisam ser avaliados quanto a sua utilidade e responder as seguintes perguntas para cada item etiquetado:

> Esse item é necessário?
> Se for necessário, qual a quantidade necessária?
> Se for necessário, precisa estar aqui nesse lugar?

Uma vez que os itens foram identificados, podem ser avaliados e tratados de maneira adequada, podendo ser:

> Armazenados na “área de espera de etiquetas vermelhas” por um tempo para serem avaliados mais a fundo quanto a sua utilidade;
> Devidamente descartados;
> Realocados;
> Mantidos exatamente onde estão.

A “área de espera de etiquetas vermelhas” é útil quando não se sabe ou não se tem documentado a necessidade ou a frequência de necessidade de um determinado item, além de servir como um “escudo emocional” quando se tem um certo receio de se desfazer de certas coisas. Quando um item é posto de lado e observado por um tempo, as pessoas tendem a ficar mais dispostas a se desfazer dele.

2º Senso – Organização

O segundo senso consiste em organizar os itens necessários de forma que eles sejam facilmente localizados e utilizados. O Mapa 5S é uma boa ferramenta para decidir locações e estratégias de Gestão Visual facilitam na localização dos itens.

O Mapa 5S é utilizado para avaliar as localizações atuais de equipamentos, medicamentos e suprimentos, além de decidir melhores localizações. Deve-se criar um “mapa atual”, que mostre o layout da área de trabalho e um “mapa futuro”, com o layout após a implantação da ferramenta (ver Figura 1). A seguir o passo-a-passo para criar e usar o Mapa 5S:

1. Faça uma planta baixa do espaço de trabalho que você deseja estudar mostrando a localização dos específicos equipamentos, medicamentos e suprimentos;

2. Desenhe flechas na planta indicando o fluxo do trabalho entre os itens no espaço escolhido. Deve haver ao menos uma flecha para cada operação realizada. Desenhe as flechas na ordem em que as atividades são realizadas e as enumere;

3. Observe cuidadosamente o “mapa atual”. Há congestionamento no fluxo de trabalho? Existem maneiras de eliminar as perdas?;

4. Faça um novo Mapa 5S com um layout mais apropriado para essa área de trabalho. Novamente, desenhe e enumere flechas para mostrar o fluxo das atividades realizadas e analise a eficiência desse novo layout;

5. Continue experimentando possíveis layouts usando o Mapa 5S até encontrar um que você ache que funcione bem;

6. Implemente esse novo layout na área de trabalho, movendo equipamentos, medicamentos e suprimentos para seus novos lugares;

7. Continue a avaliar e melhorar a ordem do layout na área de trabalho.

  

Figura 1: Mapa 5S Atual x Mapa 5S Futuro
Fonte: JACKSON, T. L. 5S for Healthcare. New York/USA: Productivity Press, 2009.

Além disso, entre as técnicas de Gestão Visual, destacam-se:

> Sinalização – utiliza avisos/placas para identificar o que está estocado, onde e em que quantidade. É utilizada para identificar áreas de trabalho, locais de remédios e suprimentos, locais de armazenamento de equipamentos e instrumentos, etc. (ver exemplo na Figura 2).

Figura 2: Exemplo de Sinalização para o Senso de Organização do 5S na Saúde.
Fonte: JACKSON, T. L. 5S for Healthcare. New York/USA: Productivity Press, 2009.

> Código de Cores – mostra claramente quais equipamentos, medicamentos e suprimentos são usados em tal propósito. Por exemplo, se tais instrumentos e medicamentos são usados para certo procedimento, eles podem ser identificados com uma cor e guardados no local que tem a mesma cor. Da mesma forma, se suprimentos são armazenados juntos, mas usados em equipamentos diferentes, eles podem ser identificados com cores para diferenciar o que se usa em cada equipamento;

> Demarcação – demarca os lugares específicos de cada equipamento e instrumento. Assim, ao retirar um item do seu lugar, estará marcada a posição pra onde ele deve retornar após o uso (ver exemplo na Figura 3).

Figura 3: Exemplo de Demarcação para o Senso de Organização do 5S na Saúde.
Fonte: JACKSON, T. L. 5S for Healthcare. New York/USA: Productivity Press, 2009.

3º Senso – Limpeza

Este senso objetiva limpar e evitar sujar. Deixar tudo limpo o tempo todo e não apenas uma ou duas vezes ao dia quando os funcionários da limpeza fazem seu trabalho. Para isso, é necessário um planejamento do Plano de Limpeza, composto por:

1) Determinar objetivos de limpeza (o que deve ser higienizado);

2) Atribuir as tarefas da limpeza, que pode ser realizadas através do(a):

> Mapa 5S de Atribuições – uma maneira de comunicar as tarefas de limpeza, marcando elas no Mapa 5S. Dessa forma é possível ver todas as “áreas de limpeza” e quem são os responsáveis por limpar cada uma delas (ver Figura 4);

  

Figura 4 - Mapa 5S de atribuições
Fonte: JACKSON, T. L. 5S for Healthcare. New York/USA: Productivity Press, 2009.

> Agenda 5S: mostra detalhadamente quem é o responsável por limpar cada área, em tal dia e em tal horário, podendo ser fixada na área de trabalho.

3) Determinar métodos de limpeza, da qual sugere-se os seguintes:

> 5 minutos de Limpeza – a limpeza deve ser praticada diariamente e não deve requisitar muito tempo. Pode ser realizada em 5 minutos se houver foco em certa atividade de limpeza. Pode-se atribuir específicas tarefas para cada “bloco” de tempo dedicado aos procedimentos de limpeza;

> Padrões para os procedimentos de limpeza – as pessoas precisam saber exatamente quais procedimentos devem seguir para usar seus tempos de maneira mais eficiente. Caso contrário, elas passarão a maior parte do tempo se preparando para realizar a limpeza.

4º Senso – Saúde

O quarto senso consiste em padronizar as práticas saudáveis desenvolvidas nos três primeiros sensos. Mas como tornar os três primeiros sensos um hábito? A seguir sugerem-se algumas ações para isso:

1) Designar responsabilidades dos 3S – os funcionários devem saber exatamente quais são as suas responsabilidades e saber quando, onde e como devem cumpri-las;

2) Integrar os deveres dos 5S com os deveres do trabalho regular, podendo-se utilizar as seguintes ferramentas:

> Visual 5S – faz com que as condições dos 5S sejam identificadas à primeira vista. O ponto principal dessa ferramenta é que qualquer pessoa pode distinguir condições anormais de condições normais apenas com um simples olhar. Isso é particularmente útil em organizações da saúde que contam com um grande número e variedade de pacientes e procedimentos;

> 5 minutos 5S – similar aos “5 minutos de limpeza”, o “5 minutos 5S” abrange todos os sensos. É necessário lidar com a questão de quão hábil, eficiente e habitual as ações são realizadas. Em vez de perder 1 hora para preparar uma sala de cirurgia para o próximo procedimento, pode-se ajustar para meia-hora ou até menos para realizar a mesma tarefa.

3) Checar o nível de manutenção dos 3S – é preciso avaliar quão bem as atividades estão sendo mantidas.

5º Senso – Disciplina

O objetivo do quinto senso é criar o hábito de manter corretamente os procedimentos dos 5S. Para isso é importe criar condições para manter esse plano. As condições mais úteis são:

> Conhecimento – todos devem entender o que são os 5 sensos e quão importante é mantê-los;

> Tempo – é preciso ter tempo suficiente para realizar a implantação dos 5S;

> Estrutura – deve-se estruturar como e quando as atividades dos 5S devem ser implantadas;

> Suporte – é preciso suporte para os esforços desenvolvidos, no sentido de reconhecimento, liderança e recursos;

> Recompensas – os esforços devem ser recompensados;

> Satisfação – a implantação dos 5S deve ser satisfatória para a organização. Esse sentimento de satisfação é passado de pessoa para pessoa, permitindo que a implementação dos 5S cresça e envolva mais funcionários.

Além disso, sugerem-se as seguintes ferramentas e técnicas para sustentar a implantação dos 5S:

> Slogans 5S – comunicam os temas da campanha dos 5S na organização. São mais efetivos quando são sugeridos pelos funcionários;

> Pôster 5S – pôsteres com slogans ou descrições de atividades podem ser dispostos pelas áreas de trabalho. Eles servem para lembrar os funcionários da importância dos 5S ou para comunicar resultados e status das atividades dos 5S;

> Exposições fotográficas – fotos mostrando o “antes” e o “depois” da implantação dos 5 sensos são uma poderosa ferramenta para promover os 5S;

> Boletins 5S – boletins internos focados nos tópicos dos 5 sensos, que divulgam relatórios sobre as atividades e condições dos 5 sensos. São mais efetivos se emitidos regularmente e em reuniões com os funcionários;

> Tour 5S pelas áreas/departamentos – Quando uma área/departamento da organização implanta os 5S com sucesso, pode servir como modelo de referência para os outros. Essa técnica de “ver para crer” é extremamente efetiva para promover a implantação dos 5S em toda organização.

Rodrigo Pinto Leis – Sócio Consultor da Produttare

Consultor Senior em Lean Healthcare

Artigo Originalmente publicado em http://produttare.com.br/artigos.php?titulo=Como-o-5S-pode-contribuir-para-a-Producao-Enxuta-na-Saude

O Jogo da Cerveja

Para entender um pouco como a crise afetou o Brasil, principalmente por causa da alta venda de veículos em anos anteriores (que puxou a crise em cascata) transcrevo o JOGO DA CERVEJA, apresentado no livro "A quinta disciplina" de Peter Senge, dinâmica que mostra a técnica usada para descrever como os problemas tem origem nos sistemas a nossa volta.

Ou melhor, tenta descrever como compreender que as estruturas a nossa volta determinam nosso comportamento, e este é que vai, de fato, determinar nosso sucesso ou fracasso.

Em resumo o cenário é um sistema que produz e expede bens - no caso cervejas. Há o varejista, o atacadista e a cervejaria.

  

Neste jogo, o varejista semanalmente encomenda 4 caixas da marca da cerveja X, até que determinado dia as venda aumentam em função de uma estratégia de marketing bem feita (vídeo clip de uma banda de música que citava a cerveja X, mas que não contemplava a capacidade de produção e de entrega daquela cerveja, sendo que o varejista solicita mais caixas, prevendo a demanda. 

O atacadista faz o mesmo, mas a cervejaria não dá conta da demanda, pois, entre os pedidos e a cerveja entregue, é necessário algum tempo para compra de mais insumos, contratação de pessoal extra, etc.

Como as cervejas não chegam no prazo solicitado, a "cadeia distribuidora" (varejista e atacadista) solicita mais cervejas ainda, para cobrir estoques e consumo estimados.

Quando as cervejas começam a ser entregues, a demanda retorna aos patamares habituais, e há o natural encalhe.

O administrador da cervejaria descobre este fato quando o mal já estava feito, mas a "cadeia distribuidora" descobrira o fato durante o aumento da demanda. Mas como todos os personagens não se falavam (quando as coisas vão bem, não há nada a se conversar, quando as coisas vão mal. [1]) essa informação crucial ficou perdida no processo.

  

No caso da cervejaria, se os atores conversassem entre sí poderiam chegar a conclusões em comum: a demanda era sazonal, e pedir mais cervejas para fazer estoque era contraproducente.

SENGE (1998, p. 73) resume a situação simulada no jogo da cerveja assim:

1) A estrutura influencia o comportamento

Pessoas diferentes na mesma estrutura, agem igual [2]. Quando as coisas vão mal é fácil encontrar em quem pôr a culpa (o varejista reclamava do atacadista que não trazia os pedidos; o atacadista reclamava da cervejaria o mesmo atraso; a cervejaria reclamava do atacadista que cancelou os pedidos extras, ao entregar as cervejas solicitadas). Mas são os sistemas que causam as crises, não as pessoas ou forças externas.

2) A estrutura dos sistemas humanos é sutil

Nos seres humanos, estruturas correspondem ao modo de tomar decisões, que se traduzem em ações, frutos de percepções, metas, regras e normas de trabalho.

3) A alavancagem (solução) vem de novas formas de pensar
No trabalho as pessoas se concentram em suas decisões, ignorando as consequências nas pessoas a volta. No jogo da cerveja, os atores não percebem que criam a instabilidade ao não se comunicar com os parceiros do negócio cervejeiro, e ao tomar as decisões que afetem a vida dos colegas. A famosa regra de ouro: eu só posso crescer se o colega ao lado crescer também foi esquecida.

Como SENGE (1998, pag. 98) resume com sabedoria, "Não existem culpados, ninguém lá fora fez isso ou aquilo à nós. Você e a causa de seus problemas fazem parte de um único sistema. A cura está no relacionamento com seu 'inimigo'".

Só se quebra esse círculo vicioso corrigindo o sistema que envolve os atores.

SENGE (1998p. 99) diz que o "pensamento sistêmico" é uma disciplina para ver o todo. E dá dicas de como criar um diagrama de uma situação para descobrir as forças que atuam para o sucesso ou fracasso de um sistema.

Na Xerox do Brasil o diagrama do fluxo de trabalho da empresa mostra em cada etapa tem de seguir o diagrama, sendo protocolada (assinada) por alguém, que dá a etapa como concluída. Desta forma, se um problema surge se identifica onde ocorreu, e com quem. Chegando na pessoa levanta-se o que houve e o que pode ser feito para resolver o problema, para que não ocorra de novo.

  

Essa ação - ter os procedimentos padronizados e solicitações acompanhadas de perto por um "ouvidor" até serem dadas como finalizadas pelo solicitante, são o melhor sinal que um "sistema de qualidade real" existe numa empresa. Se a lâmpada queimou, solicita-se a troca, o responsável providencia e um terceiro fiscaliza se tudo foi feito a contento no menor tempo possível.

Mas claro, existem situações que não são uma troca de lâmpadas - situações que envolvem pessoas. Ter mecanismos como o que citei para solucionar problemas com pessoas acaba sendo tão fundamental quanto resolver problemas materiais.

No exemplo do jogo da cerveja, os atores devem cultivar o hábito de se comunicar, independente do quão atarefados se encontrem. Isso faria com que todos "não fizessem nada" frente ao aumento de vendas: o varejista não solicitaria mais cerveja do que o atacadista pode entregar; o atacadista faria o mesmo em relação ao cervejeiro; todos perceberiam que a demanda extra é sazonal, e se contentariam com o lucro habitual, ou fariam estoques menores, dentro da capacidade de produção e entrega possíveis.

Enfim, o jogo da cerveja é o primeiro passo para compreender como as coisas se articulam em sistemas e como se deve lidar com eles para solucionar questões. Até porque não há como ser vitorioso num sistema falho, e que, como tudo, deve ser aperfeiçoado com o tempo.

...
Notas
[1] Já dizia a lei de Murphy que quando as coisas vão mal, fique descansado, pois todos os problemas estão a vista; quando as coisas vão bem, preocupe-se, pois os problemas estão bem escondidos. Esse "pensamento às avessas" tem uma coerência enorme com a realidade dos fatos, se formos pensar bem.

[2] A política é o melhor exemplo disso. 

Referências:
Peter Senge, "A quinta disciplina". Ed. Best Seller / Círculo do livre, 1998, São Paulo, SP

Um resumo disponível na internet:
http://www.malkesconsultoria.com.br/ilustracoes/quintasenge.pdf

Texto adaptado e originalmente publicado no website http://www.grupos.com.br/blog/proepro/permalink/37563.html

Hoshin pode superar "10 problemas típicos" do planejamento tradicional

Por Flávio A. Picchi

Entenda como utilizar um dos mais importantes conceitos do sistema lean para superar 10 falhas comuns em planejamentos estratégicos, como planos de ação dispersos e metas conflitantes, entre outros.

Um salto importante na jornada lean das organizações ocorre quando a liderança entende que a filosofia lean vai muito além das melhorias operacionais, e percebe o enorme potencial de aplicá-la a partir do processo de formulação e desdobramento da estratégia.

O estilo lean de fazer isso é conhecido como hoshin kanri (ou simplesmente hoshin), conceito desenvolvido no Japão na década de 1960 como parte dos esforços visando à qualidade total, e que foi incorporado ao sistema lean, num formato muito simples e efetivo.

Elementos desse sistema, descritos no livro de Pascal Denis, como o alinhamento em torno de poucos objetivos priorizados e rigorosos ciclos de PDCA, são potencializados, quando combinados com o pensamento A3.

Hoshin alinha a liderança horizontal e verticalmente, conectando a solução de problemas e iniciativas lean nos diversos níveis com os objetivos organizacionais, evitando esforços dispersos.

Uma boa maneira de entender o hoshin é analisar como ele nos ajuda a superar “10 problemas típicos” do planejamento estratégico tradicional, que ocorrem em muitas empresas:

Problema 1: Focar nos números, e não nas ações que vão trazer os resultados

Diversas organizações dispendem a maior parte de seus ciclos anuais de planejamento quase que exclusivamente no processo de elaboração de orçamento. Inúmeras versões de planilhas transitam entre unidades e a sede corporativa, tentando estabelecer o faturamento, custos e despesas, resultados, investimentos etc. para o próximo ano. Esse processo passa a exigir todo o foco da direção, restando uma atenção muito menor à efetiva discussão de estratégias e planos, que muitas vezes é feita após o orçamento estar totalmente estabelecido, o que condiciona a alocação de recursos. Em geral, os gerentes cedem, aceitando cortes de custos ou aumentos de receitas esperadas, sem terem a menor ideia de como poderão alcançar as metas estabelecidas.

No hoshin, a discussão dos objetivos e metas não é desvinculada da formulação das diretrizes e identificação das melhorias de processos organizacionais necessárias, para que se obtenha resultados esperados.

Problema 2: Dar muita atenção à seleção das estratégias, mas pouco em como desdobrá-las

O processo de planejamento estratégico tradicionalmente tem um foco muito forte na seleção de estratégias. Em geral, as empresas desenvolvem sofisticados processos para isso, com consultorias especializadas, análise de cenários etc., e conseguem definir focos futuros de atuação para seu crescimento e diferenciação. Entretanto, rumos bem definidos muitas vezes se perdem por falhas no desdobramento. Se pensarmos em termos de PDCA, uma parte importante do P (planejar) é feita, mas sem preparar o D (fazer), além da frequente inexistência do C (verificar) e A (agir).

A tradução da palavra hoshin, aponta para o significado de rumo, direção ou a estratégia a ser seguida. Mas o processo de hoshin kanri tem uma ênfase muito maior na segunda palavra (kanri), que tem o significado de desdobramento, ou como os objetivos serão atingidos.

Problema 3: Realizar planos de ação dispersos

É frequente encontrarmos empresas onde o planejamento estratégico gera dezenas de planos de ação desconexos entre si e de pouca visibilidade e rastreabilidade em relação aos objetivos maiores da empresa.

No hoshin, a direção estabelece, a partir da Visão, Missão e Valores da empresa, os objetivos e estratégias de longo prazo (5 a 10 anos, por exemplo) e, a partir destes, define o Norte Verdadeiro, explicitando as poucas prioridades de cada ciclo anual que vão conduzir a empresa em direção à condição desejada no longo prazo.

Esses objetivos, metas e ações priorizados são desdobrados, utilizando-se o pensamento A3. O Norte Verdadeiro gera A3 estratégicos, e estes, se necessário, A3 de segundo nível. O processo exige intensonemawashi (comunicação, debate e criação de consenso).

Problema 4: Executar o processo quase que exclusivamente top down

O processo tradicional é predominantemente top down. Em geral, as metas, e até mesmo ações, são estabelecidas pela direção, comunicando às equipes o que executar.

O hoshin combina interações top down, bottom up e horizontais, no processo conhecido como catchball. O alinhamento vertical se dá nos dois sentidos, com a direção cascateando diretrizes (que problemas resolver, o que fazer e por quê), objetivos, metas e recursos, e as equipes retornando com iniciativas e inovações de como fazer, para sustentar essas diretrizes e trazer os resultados. Horizontalmente as metas e ações são checadas entre os diferentes A3 estratégicos e áreas organizacionais, evitando conflitos e buscando sinergias.

Através do catchball, os times, nos diversos níveis organizacionais, não só executam as estratégias, mas são também parte do processo de sua formulação. Por essa razão, o processo de hoshin, muitas vezes denominado de desdobramento da estratégia, pode ser mais adequadamente entendido como “alinhamento estratégico”.

Problema 5: Estabelecer metas conflitantes

Não é raro observar empresas com dezenas de indicadores e metas, estabelecidos predominantemente nos silos organizacionais. Isso, combinado ao processo predominantemente top down e o foco maior nos números e menos em como obtê-los, gera muitas vezes metas e ações conflitantes entre as diversas áreas da empresa.

O processo de catchball (alinhamentoe nemawashi (construção do consenso), aliados ao Norte Verdadeiro, descritos anteriormente, funcionam como contramedidas que evitam esse desalinhamento.

Problema 6: Planejar ações para um futuro distante sem identificar o que precisa mudar hoje para construir o amanhã

O processo de planejamento estratégico é, antes de qualquer coisa, um processo de tomar decisões quanto ao futuro. Os processos tradicionais, em geral, resultam em uma detalhada definição de novos produtos, modelos de negócio, nichos de atuação etc., o que é, sem dúvida, fundamental.

Entretanto, por vezes, não recebem a necessária atenção os processos atuais, o que pode comprometer as condições necessárias para se pavimentar o caminho até a situação futura desenhada. Por exemplo, insatisfação de clientes e problemas de entrega podem danificar a imagem da empresa, deteriorando seu posicionamento perante clientes, dificultando a introdução dos novos produtos ou negócios do futuro. Deficiências operacionais podem comprometer a geração de caixa, inviabilizando investimentos necessários. Sem a profunda compreensão da situação atual corre-se o risco de planejar um “gigante com pés de barro”.

O hoshin, e todo esforço de melhoria no lean, inicia sempre conhecendo a situação atual e entendendo os problemas. Isso só pode ser feito com o levantamento e análise de dados e fatos, sendo imprescindível a ida aos diversos gemba (locais onde as coisas acontecem, seja uma área de fabricação ou escritório, instalação onde o cliente usa o produto, fornecedores etc.). Essa é uma etapa que muitos evitam, por ser dolorosa, pois exige a explicitação dos problemas atuais. Sua execução, conforme a disciplina do pensamento A3, leva à identificação de diversos riscos e também de inúmeras oportunidades, que não podem ser desprezadas.

Problema 7: Chegar a pretensas soluções sem entender o problema

Nas organizações onde observamos dezenas de ações geradas nos ciclos anteriores (problema citado anteriormente), em geral, fica claro o processo que gerou essa lista: líderes funcionais (por exemplo, diretores das diversas áreas) são solicitados a trazerem propostas de ações. Muitas dessas ações se referem a novos investimentos (ampliação da equipe, uma nova instalação, novos equipamentos etc). São pretensas soluções, mas via de regra não está claro que problemas pretendem resolver. Reproduzem o modelo mental de jump to solution, ou seja, a tendência predominante de propor ações sem entender os problemas e suas causas.

A utilização do pensamento A3 no processo hoshin é fundamental para disciplinar a aplicação, em todos os níveis, da solução de problemas com método científico, gerando contramedidas muito mais efetivas, que levam a resultados mais rápidos, duradouros, e com menores investimentos.

Problema 8: Transferir a responsabilidade dos líderes para funções de apoio

Em algumas empresas, os líderes funcionais (como Diretores e Gerentes) estão absorvidos em apagar os incêndios do dia a dia e dão pouca prioridade à discussão do futuro, participando somente ocasionalmente do processo de planejamento, deixado nas mãos de áreas específicas de estratégia da empresa. O acompanhamento dos planos gerados é muitas vezes delegado a estruturas, como PMO (Project Management Office), e não é raro vermos um diretor cobrar o PMO quando uma ação de sua área não acontece. Podemos chamar este de um “sistema empurrado”, onde as áreas de apoio (estratégia e PMO) ficam tentando “empurrar” o planejamento e ações para as áreas funcionais.

No hoshin, como em tudo no lean, usa-se o “sistema puxado”, que neste caso seria o presidente puxando a iniciativa dos diretores, estabelecendo um Norte Verdadeiro desafiador, e os diretores tomando a liderança do processo, puxando suas equipes e áreas de apoio para o cascateamento das ações. A responsabilidade da direção em liderar pessoalmente o hoshin e responder pela sua implementação e resultados é indelegável.

Problema 9: Desenvolver pessoas de maneira desconectada do processo de planejamento

As empresas possuem seus processos de desenvolvimento de pessoas em diferentes graus de maturidade. As mais avançadas buscam uma conexão do desenvolvimento com as prioridades estratégicas, realizando um desdobramento.

Mesmo nessas empresas, o que raramente se vê é a utilização do processo de planejamento estratégico como uma oportunidade ímpar de desenvolvimento das pessoas, o que é uma premissa do hoshin.

A utilização do pensamento A3 no hoshin fornece a estrutura para isso, desenvolvendo solucionadores de problemas com visão das necessidades do negócio. Os líderes evitam dar soluções; buscam fazer as perguntas certas que vão fazer com que suas equipes pensem e sigam o método de solução de problemas, gerando ações fundamentadas e efetivas.

Problema 10: Alcançar baixa disciplina na execução

A combinação dos vários problemas típicos descritos anteriormente gera um ambiente de baixo comprometimento, refletido na falta de processos de acompanhamento e aprendizado – C (verificar) e A (agir/ajustar) do PDCA. Em muitos casos, quando perguntamos como está a execução das dezenas de planos gerados no ciclo anterior, poucos sabem responder.

No hoshin, a fase de planejamento já gera consenso e comprometimento, refletidos em planos detalhados e processos de acompanhamento combinados. As fases C e A sistematizadas completam a necessária disciplina na execução, utilizando rotinas de acompanhamento que conectam os diversos níveis, salas de controle visual (obeya) e outras práticas.

Se você identifica alguns desses problemas no planejamento estratégico de sua empresa, pode ser um bom momento de considerar a aplicação do hoshin kanri para levar a transformação lean a um novo patamar de maturidade e abrangência.

Texto originalmente publicado no website www.lean.org.br

HOSHIN KANRI - Desdobrando a Estratégia em sua Organização

CID FONTANA LOPEZ – publicado em 19/02/2010 no website http://www.lean.org.br/artigos/125/hoshin-kanri---desdobrando-a-estrategia-em-sua-organizacao.aspx

Policy Deployment, Zielentfaltungs process, Hoshin Kanri, Desdobramento da Estratégia ou Desdobramento de Metas, o que há em comum entre estas palavras?
Apesar de escritas de formas tão diferentes e, em suas respectivas culturas, significarem o mesmo, carregam algo mais em comum: a dificuldade de serem colocadas em prática de forma sistêmica e consistente.

Não há dúvidas que nas culturas mais disciplinadas, em especial naquelas que prezam o planejamento consistente, a execução que cumpre os prazos acordados, o controle sistêmico e a padronização das boas práticas como conduta de gestão, o sucesso da aplicação dos conceitos do Hoshin Kanri é mais frequente.

Mas afinal, o que o simbolismo japonês esconde por detrás destas duas palavras: Ho –direção, shin – agulha, Kan – controle, ri – lógica/razão. Apesar de um significado simples, poucas são as organizações que tem seu norte verdadeiro, o Hoshin, definido claramente, divulgado e conhecido dentro da organização, servindo de guia para cada uma das ações estratégicas da empresa. Além disto, falta por vezes a sistemática de controle do desdobramento da estratégia, bem como a lógica para acompanhar os resultados.

Erro fatal de muitas organizações é desdobrar a estratégia antes que a chamada “casa Hoshin” esteja construída de forma consistente e lógica. Como desdobrar a estratégia se a empresa não sabe para onde vai?

Assim alguns pré-requisitos são fundamentais para garantir o sucesso do processo de desdobramento da estratégia, e os mesmos garantem a solides da casa Hoshin:
A estrutura da casa Hoshin

1. Qual nosso Hoshin ou Visão – será o guia para a organização. A cada ação deve-se perguntar se a mesma está alinhada com a visão de futuro da organização. Ela representa o norte verdadeiro da bussola.
2. Qual a nossa Missão – e a razão de ser da empresa. Deve externar a todos quais os objetivos voltados a resultados, funcionários, comunidade, clientes e colaboradores.
3. Quais são nossos valores – eles guiarão cada uma das ações. Não basta descrevê-los e colocá-los na parede, mas e sim fundamental, que sejam realmente praticados por todos os níveis da organização. 
4. Como vamos gerir nossos processos – quais os sistemas de gestão que serão praticados. Teremos os conceitos do Lean como base de nosso sistema de gestão?

Estes quatro pontos darão a sustentação para a aplicação de um processo de desdobramento da estratégia estruturado com maiores chances de ser bem sucedido.
Todavia, este é apenas o início de um processo sistêmico de Hoshin Kanri. Outros pontos devem ser tomados em consideração para que o processo possa ser conduzido e tenha sustentabilidade.

Todos os processos nas organizações são geridos por pessoas, e não raramente nos esquecemos de perguntar se o perfil dos colaboradores é o mais adequado. O papel da liderança é elemento fundamental no processo de desdobramento da estratégia e na busca de resultados através de metas alinhadas ao norte verdadeiro.

Assim, líderes maduros para a função, formadores de opinião, com foco em resultados, trabalhando em equipe e que tenham prazer em estar no gemba são aqueles que devemos escolher. Em outras palavras, devemos buscar e formar os chamados gestores lean.

Estes gestores são aqueles que estão abertos a enxergar com os olhos de outras pessoas, que sabem fazer perguntas e que, portanto, optam por perguntar a seus colaboradores o que eles acham a respeito de um problema, ao invés de simplesmente dizerem “façam assim”.

O processo de Hoshin Kanri é por princípio democrático. Ele torna comum as informações, desde a alta gestão até o gemba, e todos sem exceção, devem entender a mensagem bem como de que forma podem colaborar para alcançar as metas definidas.

Para que as informações sejam divulgadas e geridas, um sistema adequado de gestão visual deve ser definido e implementado. Ele levará, com um linguajar adequado, as mensagens, metas e os resultados alcançados a cada nível da organização, será a ferramenta que permitirá o acompanhamento dos resultados no gemba, além de permitir um trabalho em time sempre com informações reais e atualizadas.

O processo de gestão visual deve tomar em conta algumas características básicas: linguajar adequado a cada nível da organização, visualização padronizada, em local de fácil acesso em formato agradável de leitura. Da gestão visual devem constar apenas as informações mais importantes, sempre atualizadas nas datas acordadas devendo as mesmas serem geridas com uma metodologia padrão de análise e solução de problemas.

Como garantia deste método padrão, tenham o PDCA e a metodologia A3 como ferramentas de trabalho. Evitem a falta de disciplina característica de várias culturas, onde o PDCA que se constitui em um pequeno P, um D rápido demais, um C tendendo a zero, e um A que não divulga e nem estabelece as boas práticas como novo padrão. Muitos processos de Hoshin Kanri bem estruturados morrem por falta de ações consistentes e focadas que ataquem as verdadeiras causas raízes dos problemas.

Além de um PDCA eficaz, o uso da metodologia A3 para os projetos mais importantes garantirá que o foco não seja perdido, que o caminho entre a situação atual e a futura seja de conhecimento de todos, bem como que as principais ações sejam discutidas e que métricas adequadas sejam acompanhadas para checar o rumo.

Por último, não podemos nos esquecer que a sistemática de desdobramento de metas é um processo dinâmico, sujeito não somente a variáveis que estão sob nosso controle, mas também a muitas que estão parcialmente ou totalmente fora de nosso comando. Desta forma, devemos encará-lo como um grande PDCA com etapas a serem cumpridas de forma lógica, e que, portanto trata-se de um processo de melhoria continua.  

Cumpridos os pré-requisitos apresentados acima, podemos sugerir uma lógica disciplinada como alternativa para um processo consistente de desdobramento da estratégia:

1. Input estratégico – garanta que as metas estratégicas sejam discutidas pela alta gestão e que desçam para o restante da organização após exaustivas e democráticas discussões.
2. Harmonize as metas estratégicas – garanta antes das próximas etapas que os grandes conflitos de interesse foram resolvidos.
3. Desdobre verticalmente – através de um processo democrático em que a alta gestão deve estar aberta a sugestões e modificações vindas do gemba, desdobre as metas verticalmente dentro da empresa.
4. Desdobre horizontalmente – neste processo mais complicado que o vertical já que  os conflitos entre áreas se manifestam, cuide para que a gestão esteja preparada para administrar e resolver os mesmos.
5. Coordene e sincronize – os procedimentos três e quatro exigirão que uma revisão geral seja realizada com vistas a garantir que o norte verdadeiro está sendo seguido.
6. Garanta a qualidade das metas – elas devem ser SMART (específicas, mensuráveis, alcançáveis, realizáveis e tangíveis)
7. Operacionalize e acompanhe – através de um sistema de gestão visual adequado e do uso do PDCA e metodologia A3 acompanhe as ações voltadas a atingir as metas negociadas.
8. Visualize – mantenha informações sempre atualizadas e disponíveis. Percorra os quadros de gestão no gemba com frequência, faça perguntas, elogie e divulgue as boas práticas.
9. Realize revisões gerenciais – a alta gestão deve com frequência previamente acordada, revisar os principais processos.
10. Reflita a respeito do processo – novamente lembro tratar-se de um processo dinâmico. A melhoria contínua deve sempre ser lembrada como instrumento que lança novos desafios.
11. Coordenação de mudanças – estejam atentos as mudanças de cenário internas e externas. Rediscuta metas e objetivos ajustando-os a novas situações.

Reflexão final 

O processo de Hoshin Kanri é na sua essência uma metodologia simples e de fácil entendimento. Falta todavia a muitos gestores de empresas a disciplina necessária para que o “ritual” de implantação e execução seja cumprido na sua totalidade.

A tendência que temos em pular etapas, sacrificar o planejamento em detrimento da execução, a baixa disciplina no controle, a falta de uma metodologia padrão de análise e solução de problemas e o “conforto” de alguns gestores em monitorar o processo de suas salas em detrimento de ir ao gemba, tem levado descrédito a sistemática de desdobramento de metas.

O sucesso do Hoshin Kanri depende basicamente de não esquecermos nunca da importância de sermos verdadeiros Gestores Lean.

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Contabilidade Enxuta - A Contabilidade para a Empresa Lean

Por Samuel Cogan em 25/02/2011

A produção enxuta representa, para a empresa, o melhor dos mundos, ou seja, sensíveis reduções em: taxa de chamadas de serviços ao cliente, no custo da qualidade, na quantidade de horas extras, no tempo de processamento do pedido na empresa, na taxa de entrega ao cliente, nos estoques, no espaço ocupado, etc.

Contudo, quando uma empresa está em transição da antiga forma de produzir (produção em massa) para a nova forma (produção enxuta) os informes financeiros da contabilidade tradicional de custos mostram que a lucratividade reduziu e em função desses resultados muitas empresas cancelam essa transição voltando para a forma tradicional de produção/operação.

Entretanto, o problema é causado pela contabilidade tradicional que foi desenhada para a produção em massa existente há cerca de cem anos, não estando, pois, adequada aos novos tempos da produção enxuta.  Em resumo o seguinte ocorre:

1. As companhias enxutas mantêm pequeno, ou quase nenhum estoque, as empresas que estão em transição para o pensamento enxuto obviamente passarão a consumir esses estoques e irão reduzi-los.  Então, reduzindo-se o estoque, que é muito favorável, ao contrário, essa prática irá reduzir o valor da companhia, e a lucratividade reduz nos demonstrativos financeiros da contabilidade tradicional de custos.

2. Isso não acontece somente nas companhias que estão em transição para o pensamento enxuto, também os clientes reduzem seus estoques, pois, passam a confiar que com a redução nos tempos de entregas de seus fornecedores que utilizam a produção enxuta, além do aumento da qualidade, eles também podem reduzir seus estoques.  Então, os clientes ajustam seus pedidos e ao invés de, por exemplo, fazê-lo com cinco semanas de antecedência, o fazem com uma semana de antecedência.  Assim, vendas são adiadas no curto-prazo.

3. Ser enxuta faz com que a companhia se torne mais produtiva.  Contudo, no curto-prazo é difícil para a empresa se beneficiar desses melhoramentos na sua lucratividade.  Isso porque a força de trabalho ociosa não pode ser desligada, pois se necessita a cooperação dos trabalhadores e gerentes para o restante da implementação.

4. Nem a capacidade extra disponível em conseqüência da melhoria de produtividade pode ser utilizada no curto-prazo, pois, a empresa ainda em transição leva tempo para introduzir novos produtos na fabricação, e otimizar o sistema ao longo das linhas de produtos enxutos.

Assim, foi criada uma nova forma de informar os resultados financeiros nas empresas enxutas, tema que é tratado pela contabilidade enxuta.  O atual demonstrativo tradicional de lucros e perdas é de difícil entendimento pelos não contadores nas empresas.  Ele é substituído por um demonstrativo simples que pode ser apurado em curtos períodos, como semanais, e tal que todos na empresa podem entendê-lo. Além disso, esse demonstrativo simples mostra os ganhos obtidos pela produção enxuta evitando os problemas aqui já relatados.  Entre outros, o Box Score é um quadro que fornece ao gerente do fluxo do valor, bem como a seu grupo de trabalho, uma visão sumária do desempenho do fluxo de valor; é constituído de três partes: a parte superior é formada por indicadores de desempenho; a parte central mostra os indicadores de recursos de capacidade; e a seção inferior apresenta os indicadores financeiros.  O Box Score é reportado semanalmente, apresenta as semanas anteriores bem como o objetivo planejado para o futuro, que foi acertado com o grupo de trabalho, visando os melhoramentos previstos com a produção enxuta.

Além dos informes financeiros simples criados pela contabilidade enxuta ressalta-se ainda uma nova forma de custear os produtos e que é representada pelo custeio do fluxo de valor.

Como se sabe um dos problemas perenes da contabilidade tradicional é sua incapacidade de determinar com precisão os custos dos produtos/serviços devido aos rateios arbitrários dos custos indiretos.  A contabilidade enxuta acaba com esse problema que permanece por cerca de cem anos, com a introdução do custeio do fluxo de valor.

A determinação do custo do produto passa a ter importância menor da que recebe na contabilidade tradicional.  Mesmo porque devido aos rateios já aludidos esses valores são questionáveis. Mesmo o custeio baseado-em-atividades pela sua complexidade tem sido restrito a poucas empresas o que levou Thomas Johnson no artigo Lean Dilemma (2006), a dizer “...o custeio ABC parecia uma boa idéia naquele tempo, mas no retrospecto foi uma boa resposta a uma questão errada. Hoje, enxergamos melhor....A questão é que os proponentes do ABC deveriam procurar perguntar como organizar o trabalho para eliminar as causas da atividade dos custos indiretos, e não como procurar meios de distribuir os custos indiretos aos produtos...”. Nesse sentido esse autor queria dizer que o custeio ABC seria não mais que um avanço da contabilidade tradicional já que continuava a distribuir (ratear os custos indiretos), ao contrário, ele propõe o combate às causas dos problemas e que seria a organização lean como a Toyota o faz.  Nessa forma de organização, lean, isso seria evitado, pois, o custeio do fluxo de valor atua na causa que gera os atuais problemas na determinação dos custos – evita o rateio dos custos indiretos.  No custeio do fluxo de valor não existe a necessidade desse rateio, ou melhor, quando existe é absolutamente mínimo.  Nessa forma de custeio os custos diretos e indiretos, no seu fluxo de valor, comportam-se como se diretos fossem. O custeio do fluxo de valor seria uma resposta boa para uma questão correta, parafraseando Johnson.

Uma vez que o inventário da empresa é baixo e sob controle, os custos de materiais do fluxo de valor correspondem aos materiais comprados para o fluxo de valor.  Todas as compras já são realizadas descarregando no centro de custos do fluxo de valor.  O mesmo é feito para os suprimentos, ferramentas, e outros custos.  Eles são aplicados simplesmente ao centro de custos do fluxo de valor ou são derivados do processo de contas a pagar.  Outro aspecto que mostra a simplicidade do sistema é que são poucos os centros de custos.  Ao invés de se ter um grande número de departamentos, a organização configurada em fluxos de valor passa a ter poucos centros de custos por fluxo de valor.  A informação colocada no demonstrativo simples de resultados do fluxo de valor é a real, refletindo o que está acontecendo naquela semana ou mês.  A receita é representada pela quantidade atual de faturas processadas por produtos fabricados no fluxo de valor específico.  A eliminação de rateios de custo indiretos (o grande vilão da precisão dos custos) faz com que as informações de custos e lucros sejam atuais e entendidas por todos que trabalham no fluxo de valor, mesmo os nãos contadores.

Existem algumas pessoas na organização ou na fábrica que não trabalham nos fluxos de valor.  Elas são pessoas que possuem tarefas não relacionadas diretamente ao fluxo de valor, como contabilidade financeira, por exemplo, ou seu trabalho atravessa todos os fluxos de valor como pessoal de suporte da qualidade como ISO 9000 ou ISO14000.  Esses custos e despesas associadas com esses grupos de tarefas que não estão diretamente no fluxo de valor, não são rateados pelos fluxos de valor. Eles são tratados como sustentação de custos dos negócios; ou seja, eles são orçados e controlados, porém não são alocados.  A única alocação realmente admitida é o de suporte de facilidades, e o direcionador usado é o metro quadrado que faz inclusive com que cada fluxo de valor procure utilizar o menor espaço possível.  Não existe, pois, lugar para o custeio por absorção plena.  Então, esses custos que não são reportados nos fluxos de valor o são nos demonstrativos de L&P separadamente como custos de sustentação ou outro nome.

A maior parte das decisões pelas quais se faz necessário conhecerem os preços dos produtos (decisão de fazer ou comprar, por exemplo) é feita no fluxo de valor sem levar em consideração o custo dos produtos.

Decisões de preços para organizações enxutas nunca foram feitas precisando do custo dos produtos.  A organização enxuta foca no valor criado para o cliente ou para o mercado. É o valor ao cliente quem determina o preço.  O valor para o cliente não tem relação de causa e efeito com o custo do produto.  Considerando-se que os preços são determinados pelo mercado somente tem-se que fazer outra pergunta em resposta a essa questão: Será que se está produzindo um lucro nesse produto se ele for vendido a esse preço? É inútil, pois, determinar a lucratividade apenas tomando-se como referência o produto.  A abordagem correta é olhar para o potencial do pedido e trabalhar o seu efeito na lucratividade do fluxo de valor como um todo.  Veja o exemplo mostrado na tabela que segue:

Como pode ser visto os custos padrões não influenciam necessariamente no desempenho do fluxo de valor ou da célula, ou mesmo da fábrica como um todo.  O exemplo da tabela apresentada mostra a decisão de se aceitar um pedido novo de 20 unidades onde o custo de conversão se mantém, por supostamente o fluxo de valor possuir capacidade para tal.  A análise independeu do custo do produto, e a tabela mostra que é maior a lucratividade com o novo pedido.

A decisão de fazer ou comprar também remete à lucratividade do fluxo de valor como um todo.  Usando o custeio tradicional para tomar a decisão de comprar ou fazer um item pode ser perigoso, isso por que esse custo provavelmente irá levar a uma decisão errada.  Se o fluxo de valor tem capacidade adicional para fazer o item, então não existe razão financeira para fazê-lo fora no fornecedor externo. O custo de fazer internamente é virtualmente nenhum porque os custos das máquinas, do pessoal, e das facilidades já foram devidamente pagos. Alternativamente, se não houver capacidade dentro do fluxo de valor, então o custo de fazer o produto internamente será o custo de obter recurso adicional para fazer o produto.  Esses recursos podem ser simplesmente um custo de horas extras adicionais, ou mesmo podem representar um investimento de capital para aumentar a capacidade produtiva.

O mesmo raciocínio se aplica quando se deseja analisar a rentabilidade de produtos ou clientes.  Não é necessário olhar para o custo individual de um produto. Precisa-se sim, mirar no efeito da mudança na lucratividade do fluxo de valor.  Se uma determinada família de produtos é removida do fluxo de valor, o que essa mudança traz na lucratividade total desse fluxo? De forma semelhante, o efeito de remover determinado cliente é acessado no nível do fluxo de valor, não no nível do produto individual ou do cliente.

A introdução de novos produtos exige uma análise semelhante. Se existe capacidade disponível dentro do fluxo de valor então a introdução de um produto novo irá crescer a lucratividade do fluxo de valor pela contribuição daquele produto. A contribuição é o retorno menos os custos diretos externos ao fluxo de valor. Os materiais diretos externos ao fluxo de valor são justamente os materiais e componentes requeridos, mas às vezes podem incluir outros custos de processamento externo, ou outros serviços requeridos fora da companhia. Custos de mão-de-obra e máquinas não estão incluídos na contribuição.  Se o fluxo de valor não tem capacidade disponível suficiente para fazer os produtos adicionais, então a lucratividade do fluxo de valor é calculada levando em conta o pessoal e máquinas necessários para atender a capacidade adicional requerida.

Custos padrões não são necessários para avaliar inventários.  Quando lean é introduzido, os níveis de inventário caem substancialmente.  Se os níveis de inventários são baixos então a valorização é bem menos importante de quando eles são altos.  Por exemplo, se o inventário é de três meses de demanda de clientes, então é importante valorizar esse inventário de uma forma detalhada, com o uso de custos padrões da contabilidade tradicional. Se o inventário é menor que cinco dias de vendas, esse detalhamento já não é mais necessário.  E nesse caso de inventário baixo e sob controle diversos métodos existem para calculá-los.  Assim, podem-se utilizar formas de valorização, como por exemplo, através de contagem, calcula-se o número de dias de vendas que esse inventário representa, e multiplica-se esse número pelo custo diário do fluxo de valor.  Nesse caso contar inventário é rápido e fácil, porque o inventário é baixo, e igualmente importante gerenciado visualmente.

James Huntzinger (Lean Cost Management: Accounting for Lean by Establishing Flow, 2007) comenta, ainda, sobre a verdade com relação às práticas contábeis geralmente aceitas, pois, muitos executivos financeiros e líderes ficam relutantes em mudar as práticas tradicionais da contabilidade gerencial de custos.  Segundo ele existe uma falta de entendimento do que é necessário e do que o sistema é capaz de fazer.  As práticas contábeis geralmente aceitas representam uma parte muito importante da contabilidade, e crítica para manter os padrões básicos de forma a dar, às pessoas e às instituições, informações valiosas e com a credibilidade necessária, para as tomadas de decisões no mercado. Diz ele, ainda, que a verdade com relação às práticas contábeis geralmente aceitas é que elas nada têm a ver com o sistema de contabilidade gerencial de custos da empresa.  Esse sistema é para as tomadas de decisões internas enquanto que as praticas contábeis cobrem os métodos e as tomadas de decisões externas ou financeiras.  Huntzinger cita ainda Orest Fiume e Jean Cunningham (Real Numbers: Management Accounting in a lean Organization, 2003) que explicitam a realidade entre contabilidade lean e as práticas contábeis geralmente aceitas, quando dizem: “Nada na contabilidade gerencial lean viola as práticas contábeis geralmente aceitas”.

Nos poucos casos em que se torna necessária conhecer os preços dos produtos (preços de transferência, exportação de produtos), e em sendo os produtos homogêneos, simplesmente se utiliza o custo médio dos produtos dentro de seu fluxo de valor. E se por acaso os produtos, dentro do fluxo, forem heterogêneos, utiliza-se um critério que leva em conta as feições e características desses produtos. Vale aqui a ponderação de James Huntzinger que faz uma interessante análise entre precisão e acuracidade. Segundo ele a contabilidade tradicional de custos produz informações de custos que são grossamente distorcidas. Diz que o sistema é capaz de informar com cinco casas decimais, o que é totalmente enganoso.  Cita Orest Fiume que diz enfaticamente: “A maioria das companhias ainda acreditam que conhecem os custos de seus produtos – até com quatro casas decimais – o que é uma clássica confusão entre precisão e acuracidade”. Assim, Orest Fiume e Jean Cunningham definem esses termos “Precisão é conhecer a resposta até a terceira casa decimal.  Acuracidade é a resposta correta para a tomada de decisão que você está tentando fazer”.

A contabilidade lean fornece o custo correto (acurado) da família de produtos do fluxo de valor.

* Doutor em Engenharia da Produção; Professor associado aposentado da UFRJ

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Texto originalmente publicado em http://lean.org.br/artigos/151/contabilidade-enxuta---a-contabilidade-para-a-empresa-lean.aspx 

Texto aqui publicado com alterações.